La négociation raisonnée

  William Ury sur la négociation pour la paix

Qu'est-ce que la négociation raisonnée?

Trancher les litiges "sur le fond" en recherchant les avantages mutuels et opter pour des critères justes et indépendants de la volonté des parties pour trancher les questions, lorsque les intérêts sont manifestement opposés.

La négociation classique

- Quel est le prix de ce plat ?

- 75$

- C'est hors de prix. Je vous en offre 35$

- Vous voulez rire ? Une pièce de cette qualité ? 60$, c'est mon dernier mot...

Mode opératoire : s'affronter sur des positions

 

On adopte une position, 

On tente de convaincre la partie adverse

On fait des concessions progressives et on adopte de nouvelles positions.

 Jusqu'au compromis...

 

Quels sont les désavantages d'une telle approche ?

 

Les dangers de l'auto-référencement : plus on défend une position et plus on s'y attache  


Plus on concède et plus l'amour-propre intervient


Confusion entre l'enjeu et la personne :  si X veut tel résultat, c'est qu'il estime peu ma position et notre relation


Lorsque plusieurs acteurs interviennent, c'est pire : on entre dans le jeu des coalitions dont les intérêt sont plus symboliques que réels

L'alternative : la méthode de négociation raisonnée

1. Traiter séparément les questions de personnes et le différend


2. Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur les positions


3. Imaginer des solutions pour un bénéfice mutuel


4. Exiger l'utilisation de critères objectifs

1. Traiter séparément questions de personnes et le différend

1. Traiter séparément questions de personnes et le différend


Instaurer une méta-négociation : aborder sans détour les problèmes humains


Principe : s'engager à dissocier l'objet du sujet

1. Traiter séparément questions de personnes et le différend

Qu'entend-t-on par "problèmes humains" ?

 

1. Traiter séparément questions de personnes et le différend

a. Perception : tendance à analyser uniquement l'objet convoité ou l'événement qui oppose. Chacun s'attarde à "sa" réalité, au bien-fondé de ses arguments et aux failles de l'adversaire.


Comment contourner ces problèmes de perception ?

1. Traiter séparément questions de personnes et le différend

On déroute l'adversaire en se rendant dans son camp !

On intègre : on lui demande son avis, on lui attribue généreusement la paternité d'idées, on fait le participer aux opérations qui mènent aux conclusions déplaisantes.


Phrase-clef : "Examinons la question ensemble"

1. Traiter séparément questions de personnes et le différend

b. L'affectivité : l'irrationnel qui intervient dans une négociation, le jeu des sentiments\besoins


Quoi faire pour confronter ces problèmes?

1. Traiter séparément questions de personnes et le différend

On en parle et on admet d'emblée que les émotions ont droit de cité!


On laisse l'adversaire se défouler : cela apaisera ses propres troupes !

Notre attitude : rester calme, encourager l'autre à poursuivre, ne pas répondre, puis faire un geste symbolique


Principe : ne criez pas tous à la fois, il n'y a qu'une personne qui a le droit de se mettre en colère 

1. Traiter séparément questions de personnes et le différend

c. la communication : expression manquant de clarté, mauvaise écoute, mauvaise interprétation


Que faire pour y remédier ou pour prévenir?

1. Traiter séparément questions de personnes et le différend


Écouter et reformuler

Parler clairement, avec précision et au "je"

Adopter les principes de la communication non-violente!




1. Traiter séparément questions de personnes et le différend

Le secret pour séparer l'enjeu de la personne : la construction d'une relation de travail AVANT la négociation


Allez luncher avec votre vis-à-vis !

Faites comme Benjamin Franklin : empruntez-lui un livre

Optez pour le coude-à-coude et non le face-à-face!

Allez marcher avec lui!

2. On se concentre sur les intérêts et non sur les positions

2. On se concentre sur les intérêts et non sur les positions

Quel est le pourquoi du pourquoi?

L'exemple de la querelle de bibliothèque

2. On se concentre sur les intérêts et non sur les positions



Les intérêts sont les moteurs silencieux de l'action et les positions en sont les bruyantes manifestations.


Les positions ne font que traduire les intérêts fondamentaux (besoins)


On croit à tort que si on a des positions divergentes, nos intérêts le sont forcément (ex : Camp David et Sinaï)



2. On se concentre sur les intérêts et non sur les positions

Déterminer les intérêts en jeu :


Poser la question : pourquoi?

Qu'est-ce qui pousse mon adversaire à adopter telle position?


Poser la question : pourquoi pas?  

Que croit-il que je proposerai en premier et qu'est-ce qui l'empêchera d'y souscrire?




 

2. On se concentre sur les intérêts et non sur les positions

Canevas d'analyse

Sécurité | Bien-être économique | appartenance à une communauté | identification | maitrise de sa destinée


Conséquences sur les intérêts personnels du vis-à-vis

Je perds ou je gagne des appuis politiques?

 Mes amis vont me critiquer ? Me féliciter?


Conséquences sur les intérêts du groupe

À court terme ? A long terme?

Économiques? politiques ? légal? psychologique ? tactique?

Réactions des soutiens extérieur et de l'opinion publique?

Crée un bon ou mauvais précédent ?

Cette décision en empêche-t-elle une meilleure ?

Est-elle conforme à nos principes ?

Pourra-t-on faire la même chose plus tard ?

2. On se concentre sur les intérêts et non sur les positions


Chacun doit aborder ses préoccupations :


Poser le problème avant d'avancer des solutions


Être concret et précis


Oublier le passé et se tourner vers l'avenir

 

Être ferme sur la question débattue et conciliant avec les participants : créer une dissonance cognitive




2. On se concentre sur les intérêts et non sur les positions

La magie de l'ouverture 


"Veuillez rectifier si je fais erreur"

"Si je comprends bien ce qui vous préoccupe..."

"Avez-vous d'autres soucis,..."

3. Imaginez des solutions procurant un bénéfice mutuel

3. Imaginez des solutions procurant un bénéfice mutuel

Qu'est-ce qui nous empêche d'élargir le gâteau avant de le partager?

3. Imaginez des solutions procurant un bénéfice mutuel

Obstacles :


1) les jugements hâtifs : freinent la créativité

2) croire qu'il existe une seule et unique solution

3) croire que le gâteau est limité par nature

4)  croire que les difficultés du vis-à-vis ne regardent que lui


3. Imaginez des solutions procurant un bénéfice mutuel

Clefs pour inventer des solutions originales


1) Dissocier l'invention de la décision : séparer la création de la critique

2) Donner libre cours à son imagination pour découvrir les possibles

3) Rechercher un bénéfice mutuel

4) Aider l'adversaire à prendre sa décision

3. Imaginez des solutions procurant un bénéfice mutuel

Essayez le brainstorming... avec votre équipe, et même avec l'adversaire

Exercice

Un petit conflit de travail entre amis 

Les heures d'ouverture d'un commerce au détail sont de 9 heures à 17 heures. 10% du chiffre d'affaires se fait entre 16h30 et 17 heures.

Les cinq employés réguliers, dont certains ont des enfants à la garderie, revendiquent le droit de terminer leur travail à 16h30 et de raccourcir leur temps de pause.

Organisez une séance de brainstorming impliquant la direction et les employés.

Exercice.

 Les trois chaises de Walt Disney 

3. Imaginez des solutions procurant un bénéfice mutuel

Pour innover, tentez de rendre les intérêt divergents complémentaires !


Comment?

3. Imaginez des solutions procurant un bénéfice mutuel

Des exemples 

Différence dans les croyances : 


Si les deux sont convaincus d'avoir raison, ils peuvent s'entendre pour recourir à un arbitre



3. Imaginez des solutions procurant un bénéfice mutuel

Différence dans la valeur accordée au temps : 


si l'un veut payer sa voiture plus tard et que le vendeur veut un meilleur prix maintenant, on s'entend sur du paiement différé


3. Imaginez des solutions procurant un bénéfice mutuel

Différences dans les pronostics : 


le président du club de hockey croit son joueur en déclin mais ce dernier s'attend à une superbe saison!

 Alors on y va avec un salaire de base + prime


3. Imaginez des solutions procurant un bénéfice mutuel

Différence dans la prise du risque :


Compagnie minière et taux d'imposition différé

Le risque devient une monnaie d'échange de la rentabilité

3. Imaginez des solutions procurant un bénéfice mutuel

Comment peut-on aider l'autre partie à prendre sa décision?

Aider le partenaire à décider

Un exemple "international"

La négociation de l'Accord de libre-échange Canada Europe

Source : conférence de Pierre-Marc Johnson, négociateur en chef pour le Québec

Contexte octobre 2016 : 


L'accord Canada-Europe négocié pendant 7 ans

Les parties : Commission européenne (et conseil de l'Europe) et Gouvernement du Canada et les provinces


Blocage surprise de la Wallonie belge!


Litige : la clause Recours investisseur-État 

Des citoyens craignent que les entreprises aient le droit de poursuivre indument les États


Esprit de la clause : pas d'expropriation sans compensation juste et équitable! (1200 fois utilisée)

On veut s'assurer que les entreprises évolueront dans un État de droit.

Pourquoi une telle clause entre deux sociétés occidentales?

 



C'est l'Union européenne qui l'a exigée stratégiquement.

Elle n'était pas nécessaire...

Mais elle permet de créer des précédents pour de futurs accords de libre-échange...

Comment a-t-on sauvé la face de cet accord?

En précisant en annexe de l'Accord les conditions d'exercice de la clause.

En y démontrant le faible pouvoir des entreprises, qui n'auront pas le droit de participer au choix des arbitres chargés de trancher le litige.


Mais il y a plus...

Les parties ont émis une déclaration commune visant à rassurer les pays européens et les groupes de pression qui avaient des craintes.

Nous restons résolument attachés au principe qui veut que les accords

commerciaux préservent pleinement la capacité des gouvernements de légiférer dans l'intérêt

public, en particulier pour ce qui est des services publics ainsi que de la protection de

l'environnement et des travailleurs. Nous sommes fermement décidés à faire en sorte que nos

parties prenantes, y compris les employeurs, les syndicats et les groupes de défense des

consommateurs et de l'environnement, participent à la mise en œuvre de l'AECG. 

4. Exigez l'utilisation de critères objectifs

4. Exigez l'utilisation de critères objectifs

Bien beau tout ça, mais...

 Dans la vraie vie, on fait quoi quand les intérêts sont réellement divergents ?

4. Exigez l'utilisation de critères objectifs

Critère objectif (définition) : s'appuyer sur la jurisprudence, les traditions (précédent), une valeur scientifique, une valeur marchande


Quel est le défi ici?

4. Exigez l'utilisation de critères objectifs

Cela suppose de commencer par s'entendre par la mise au point d'un critère "d'équité", acceptable par les deux parties.

4. Exigez l'utilisation de critères objectifs

 Le truc du gâteau : l'un coupe, l'autre choisit


A- choisit l'arrangement

B- choisit le rôle


Exemple du divorce : garde des enfants

4. Exigez l'utilisation de critères objectifs

Des questions clefs :

- Comment en êtes-vous arrivé à ce chiffre?

- Sur quoi fondez-vous votre position?

- Quel critère a été utilisé par le passé ?

- Lequel est le plus généralement utilisé ?

4. Exigez l'utilisation de critères objectifs

Inclinez-vous devant des principes objectifs mais ne cédez jamais à la pression !

4. Exigez l'utilisation de critères objectifs

Exemple : une voiture stationnée détruite par le camion de vidanges.





(tiré de Fisher, Ury, Patton, 1981 : pp.144s)

Exercice. Contrat de service

La clause de non-concurrence et de non-sollicitation

Négociez-là au moyen d'un critère objectif

Contexte

Le Wing Chun est une forme de kung fu très peu enseignée. Actuellement, il n'y a qu'une école à Ste-Foy et une autre à St-Nicolas, dans la grande région de Québec. 

M. Myagui, propriétaire de l'école : veut faire signer une clause de non-concurrence à un nouvel instructeur

Daniel : est un instructeur de métier, il gagne sa vie à temps plein grâce au kung-fu.

Devrait-il signer cette clause et si oui, à quelles conditions ?


Quelques sources :

https://www.avocat.qc.ca/affaires/iinconcurrence.htm

http://www.laloi.ca/articles/nonconcurrence.php

Notre critère objectif

Pour être reconnue valide, une clause de non-concurrence doit répondre à certaines conditions prévues par le Code Civil du Québec. Ainsi, elle doit être :


1. Prévue par écrit et en termes exprès;

2. Limitée raisonnablement quant à la durée de sa restriction;

3. Limitée raisonnablement quant à l'étendue territoriale de sa restriction;

4. Limitée raisonnablement quant au genre de travail restreint

La négociation raisonnée en résumé 


1. Traiter séparément les questions de personnes et le différend


2. Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur les positions

3. Imaginer des solutions pour un bénéfice mutuel

4. Exiger l'utilisation de critères objectifs

Mais est-ce toujours possible ? 

Explorons quelques difficultés...

La partie adverse est plus puissante!

Face à Goliath, que fait David ?

Deux buts réalistes :


Éviter de conclure un accord qu'on devrait refuser

"Allons, accepte et finissons-en!"


Tenter de faire prendre en compte nos intérêts


Comment ?

On se protège...


On établit un seuil non-négociable (position)

On établit sa MESORE


Si on négocie, c'est pour obtenir un résultat supérieur à ce qu'on aurait sans négociation, non?

Le plus grand danger face à Goliath


Être obligé de conclure un accord!

Se protéger, c'est aussi prévoir un signal d'alarme :


Quelle est la dernière solution acceptable?

Marge de manoeuvre : signal d'alarme-MESORE


Pourquoi faut-il fixer cette mesure?

Si on fait appel à un médiateur, on ne le laisse pas les mains vides!

La force, la richesse, les appuis politiques sont-ils vraiment les meilleurs atouts de négociation ?

La différence de puissance entre les parties réside avant tout dans l'intérêt qu'elles auraient à ne pas aboutir à un accord.


Exemple : le touriste milliardaire et le pauvre marchand

Comment mettre au point une MESORE ?

 


1) On invente une série de solutions de replis

2) On creuse les idées les plus séduisantes

3) On choisit provisoirement la meilleure

4) On n'oublie pas d'étudier la MESORE  de l'autre partie!


Informe-t-on l'adversaire de sa MESORE ?

Cela dépend du contexte.


Oui : si elle est avantageuse

Non : si elle n'est pas aussi avantageuse qu'il ne le croit


L' exemple de l'entrepreneur et de sa marge de crédit

 Mais... comment savoir QUI a le pouvoir de négociation ?

Déterminants du pouvoir de négociation


Le pouvoir du poids : qui est le plus important pour l'autre? Le plus argenté ? quelle part de marché ?


Le pouvoir du choix : qui a le plus d'options et de possibilités ?


Le pouvoir de l'information : qui a accès aux informations stratégiques ?

Le pouvoir de l'influence :  qui a le pouvoir de nuire? faire du lobbying ? Réseauter ?


Le pouvoir du temps : qui  a plus de temps pour conclure un accord ou trouver un plan B ?


Le pouvoir de sanction : qui peut avoir un impact sur l'autre ?


Le pouvoir de légitimité :  qui est le plus légitime dans ses demandes de concessions ?

La partie adverse refuse de collaborer !

Méthode Jiu-Jitsu


Que faire personnellement ?

Que faire avec l'adversaire ?

 

Gestion de soi : tactique première!


on se calme 

on se concentre sur l'objet du différend et non sur des positions


Tactique pour l'adversaire : l'amener sur notre terrain


Forcer la collaboration

Connaisse-vous l'histoire de la grenouille ?

Méthode Jiu-jitsu (japonais)


Jū (柔?) : mou, tendre, doux, souple.

Jitsu (実?) : vérité, réalité, sincérité.


Le doux vainc le dur !

Principe : éviter l'attaque frontale pour contrôler un adversaire plus fort, sans opposition de force.  


Repose sur un ensemble de techniques sophistiquées: 

1) évitement 

2) canalisation de la force adverse 

3) contrôle de l'adversaire par : des déplacements, des frappes et des immobilisations  (contrôle des points vitaux et des articulations)

4) valeurs de respect et de non-violence

Négociation jiu-jitsu : 


1) éviter de répondre à l'adversaire

2) canaliser sa force... vers nos propres fins

3) contrôler l'adversaire : forcer la collaboration

4) valeurs de respect et de non-violence

Que fait le négociateur classique quand il veut imposer une position?

Il affirme vigoureusement sa position

Il va attaquer la position de l'adversaire

Il attaquera l'adversaire lui-même

 Face aux positions rigides d'un adversaire, nous sommes tentés de faire quoi?

Tentations : critiquer, refuser, défendre nous-mêmes une position et nous y accrocher.


Alors que fait-on pour sortir de ce cercle vicieux ?


Tactique #1


On évite de répondre : on ne rejette pas la position de l'autre, on ne défend pas nos propositions lorsqu'elles sont attaquées, on ne contre-attaque pas s'il y a des attaques personnelles.


On esquive!

On esquive ET on pose des questions pour découvrir sur quoi repose la position.

On traite la position comme une proposition et on la questionne :

- Sur quel critère vous fondez-vous pour estimer que...

- En quoi cette proposition répond-t-elle à nos préoccupations communes...

- Comment allez-vous procéder pour...

- Qu'arriverait-il si votre proposition était appliquée...

On amène l'autre partie à verbaliser le manque de réalisme de sa position

Tactique # 2 

On recherche la critique et les conseils de la partie adverse, sans défendre ses propres idées


"Avons-nous oublié quelque chose qui vous parait important en proposant ceci?"

"Si vous étiez à ma place et que des postes étaient en jeu dans votre entreprise, que feriez-vous?"

"Vous comprenez dans quelle situation je me trouve?"

Tactique #3


Ramener les attaques personnelles vers les questions de fond


On laisse l'adversaire se défouler

On l'écoute

On manifeste qu'on l'a entendu et compris


"Vous dites... (résumer). Ce qui est en jeu ici, c'est... Que pensez-vous que nous devons faire pour en arriver à..."

Tactique # 4

Poser des questions et attendre


Le silence est une arme redoutable 

Tactique #5


Après épuisement des "recours locaux", on fait appel à un médiateur !


Outil fondamental : le texte unique

On rédige un projet et on sollicite les critiques à son sujet.

On part des intérêts communs


Quelques trucs et astuces


Ayez un langage ouvert mais compromettant

"veuillez rectifier si je me trompe"


Appuyez sur la distinction entre la personne et le différend

" Je suis très reconnaissant pour ce que vous avez fait..."

" J'apprécie notre lien de collaboration..."

" Mon seul souci est de parvenir à un accord juste"

" Ce n'est pas une question de confiance, mais bien de..."


Introduisez vos questions

"Est-ce que je peux vous poser des questions pour vérifier si mes informations sont exactes?


Cherchez les objectifs, les motivations derrière

Quelles sont les raisons qui vous ont amené à...


Validez, reformulez

"Voyons si je vous ai bien compris..."

"Est-ce que quelque chose m'a échappé?"

Faites baisser la tension psychologique. Amenez-vous avec un prétexte valable pour vous en aller, si nécessaire.

"Je dois discuter avec mon CA, qui est décisionnel"


Usez ce diplomatie pour poser vos solutions 

"J'aimerais discuter avec vous de certains points de votre raisonnement que j'ai du mal à comprendre."

"Une solution raisonnable pourrait être..."


Fermez la négociation avec positif

"Je reste à votre disposition..."

"Je suis content de vous avoir parlé"

La partie adverse triche

Que faire lorsque notre vis-à-vis est de mauvaise foi ?

Quelle est la différence entre celui qui est compétitif et celui qui triche ?


L'un tire la couverte sur le fond

L'autre tire la couverte à soi sur la forme


La procédure n'est donc pas respectée 

L'éthique est manquante


On en fait une question de procédure.

La méta-négociation :


On identifie ouvertement sa tactique

On lui dit qu'on a compris le jeu qu'il joue

On discute avec lui de la légitimité et de l'intérêt de ce jeu


Parler ouvertement des manoeuvres en diminue l'efficacité



En dernier recours : on quitte la négociation avec élégance et on se rabat sur la MESORE


" J'ai l'impression que discuter pour aboutir à un résultat, comme nous avions convenu de le faire, ne vous intéresse pas"


"Je reste à votre disposition. En attendant, nous poursuivons devant les tribunaux"

Quelques exemples


Que faire si votre vis-à-vis donne de faux renseignements ?


"Ma voiture a 8000 km au compteur. Elle appartenait à un curé qui ne sortait jamais l'hiver"

 


 

On ne croit jamais les gens sur parole

On vérifie systématiquement l'information fournie

On en fait une question de principe et non de confiance

Que faire si on négocie un accord avec un vis-à-vis qui nous apprend en toute fin qu'il doit solliciter l'avis d'une tierce personne ?


(Une manoeuvre qui lui permettra de repartir à l'attaque...)

Avant le début de la négociation, on s'informe :

" Que est votre pouvoir de négociation dans cette affaire?"


On peut exprimer le désir de parler avec le véritable responsable


On exige la réciprocité : 

"si cet accord ne vous engage pas, il ne m'engage pas  moi non plus"


"si votre patron approuve ce projet, je m'y tiendrai. Dans le cas contraire, nous serons libres l'un et l'autre de proposer des améliorations. "



Que faire si on doute d'avance du respect de l'accord?

On prévoit des garanties dans le contrat.


Si l'autre proteste : "Vous n'avez pas confiance", on esquive et on renforce notre position.


" Ce n'est pas une question de confiance. Comme vous respecterez à coup sûr cet engagement, vous n'avez donc aucun problème à le mentionner par écrit dans une clause"


(Exemple des améliorations locatives)

 Cacher une partie de son jeu, est-ce tricher?

Que répondre si on nous demande : "quel est le maximum que vous pouvez payer?"

Vous n'êtes pas obligés de répondre. 


"Si vous pensez que nous ne pourrons nous entendre, peut-être pouvons-nous demander l'aide d'une tierce personne digne de confiance"

 


Que faire si notre vis-à-vis mène une guerre psychologique, soit en lançant des attaques personnelles ou en altérant sur le contexte de la négociation ?

On exprime ouvertement son malaise.

Que faire si  nos vis-à-vis utilisent la tactique du bon et du méchant ?


Méchant - je vous demande 8000$ pour la voiture

Bon - Voyons, sois raisonnable, demande-lui 6000$ !

On montre que l'on a compris le jeu en adressant la même question au bon qu'au méchant :


"J'apprécie votre intervention mais je persiste à demander sur quelle base vous basez votre prix. Je suis prêt à payer 8000$ si vous démontrez que c'est le prix le plus convenable."



Que faire si on vous menace?

"J'ai pour principe de négocier sur la base d'arguments objectifs. Je ne réponds pas aux menaces"


On prend des notes.


On lance des avertissements :  mentionner les conséquences indépendantes de notre volonté

" Si  nous n'arrivons pas à nous entendre, j'ai peur que les journaux ne publient cette histoire. Étant donné l'impact que cet enjeu a sur le public, je vois mal comment nous pourrions étouffer l'information. Qu'en pensez-vous?"


 

Que faire si notre vis-à-vis refuse de négocier?

On valide si c'est un stratagème

On parle au vis-à-vis de son refus de négocier :  on cherche à découvrir quel est son intérêt

On peut recourir à un intermédiaire

Que faire si notre vis-à-vis a des exigences extrêmes ?

On lui demande d'énoncer les principes  sur lesquels reposent ses exigences

 Que faire si votre vis-à-vis arrive toujours avec des exigences supplémentaires  ou relance une question qu'on croyait réglée ?


"Nous sommes bien d'accord, mais un petit problème subsiste..."


La tentation : céder, en espérant que ça finira par s'arranger et que le vis-à-vis n'en demandera pas plus...

 


On ajourne la négociation


On reprend avec prudence : "est-ce que la négociation potera sur d'autres points que ceux-ci?"

Les stratégies de blocage. Comment les gérer?

Connaissez-vous l'histoire des deux camions chargés de dynamites qui foncent l'un  vers l'autre?


Quelle leçon en tirer ?

Paradoxalement, on renforce sa capacité de marchandage en se privant de la maitrise de la situation.

Un exemple : un représentant d'association qui se commet publiquement 

"on n'acceptera jamais une augmentation en bas de 15%"


Comment réagir?

Répondre sur les principes : 

"Je comprends que vous vous êtes commis publiquement mais j'ai pour principe de ne pas céder aux pressions"


Répondre par l'humour :

"Je sais que vous avez déclaré aux médias que votre objectif était (...). Il est permis de rêver. Voulez-vous que je vous dise quels sont mes rêves à moi?"

Que faire si le vis-à-vis se réfugie derrière un partenaire soit-disant têtu?


"Je voudrais mais ma femme n'accepterait pas"

On indiquer notre volonté de parler directement avec la personne intraitable

Que faire si le vis-à-vis reporte la conclusion de l'entente à une date jugée plus favorable pour lui ? 

On fixe des dates limites à notre offre

On envisage éventuellement notre plan B

Que faire si notre vis-à-vis oppose un "c'est à prendre ou  laisser" ?

Si c'est une tactique fausse, on continue à parler comme si on n'avait pas entendu.


Mais attention : à un moment donné, ce type de choix tranché peut devenir nécessaire pour "fermer" la négociation"

Les limites de la négociation raisonnée

Qu'en pensez-vous ? 

Limite # 1

Elle est plus compliquée et demande du temps et des efforts!

On choisit le marchandage classique si :  


L'affaire est simple et un résultat arbitraire n'aurait pas grande conséquence

Le maintien de la relation n'est pas un enjeu

Le vis-à-vis n'adhère pas du tout

On en est aux derniers stades de négociation et on veut conclure

Limite # 2

Définir le critère d'équité peut être ardu!

On devra peut-être commencer par négocier un critère satisfaisant aux deux parties!


Limite #3

 Les pièges psychologiques

On doit rester calme face à la colère et rationnel devant l'irrationnel.


Suggestions de lectures

http://www.martingysler.com/blog/2015/4/30/la-ngociation-gagnante



Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton (2006), Comment réussir une négociation, éd. Le Seuil

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4. La négociation raisonnée

by annielaliberte

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Public - 10/19/16, 2:22 PM